运营商新零售观察：左手互联网巨头，右手渠道伙伴

或许电信运营商新零售的正确选择是左手拥抱互联网，右手赋能渠道伙伴。

当前对于电信运营商来说实体渠道经营成本高昂不下，覆盖场景有限，线下流量被线上大量分流，同时渠道伙伴的盈利能力单一，发展面临巨大压力，在这种情况下，有互联网公司提倡并主导的新零售无异于一个全新的思维方式，为电信运营商的渠道转型提供了新的机遇。自从2017年以来，我们可以明显的观察到，中国三大电信运营商已经开始主动拥抱新零售，并积极探索，虽然这种探索还不能断定是否正确和合适。

壹：运营商涌动新零售

在4月份，中国移动在苏州的一个标签为 “新零售”的石路中心旗舰店旗舰店开业。这是一家主打“产品销售+互动体验+售后服务”的新型零售店，官方把该店定义为“线上+线下+智能物流”新零售模式，卖点是线上线下同价加线下真实体验所见所得。在产品上，通过引入京东、小米等线上渠道的旗舰店满足用户对通信产品之外的3C产品的需求。

在2017年阿里巴巴和中国联通在上海，京东和中国联通在广州也都以新零售或者无界零售的名义开展了新零售的体验店探索。

联通与阿里和京东联合探索的新零售体验店，都具有共同的特征：满足电商平台线下场景布局的需求，比如联通与阿里在上海共同运营的体验馆，就部署了阿里巴巴在新零售领域各种新技术产品，包括AR购物、云货架、天猫精灵等，用户可以办理联通的卡号和终端业务，也可以在天猫购买数码家电产品。

还有一个特征就是阿里和京东的系统与运营商的营业系统是打通的，阿里巴巴自己研发的 “智慧门店”系统通过与联通的系统对接，在用户和数据层面实现线下和线上的共享，“打通全渠道运营体系，将线下用户行为和线上热销、关注度、用户好评等多维度数据进行匹配，实现线上线下同款、同价、同库存，用户无论是从线上下单还是在门店购买 的体验都可以保持一致”。

上海联通还自己打造了一个以一款冰淇淋套餐命名的无限店，在这个店里，上海联通引入了冰淇淋，用户可以品尝冰淇淋和体验苹果手机，这个新零售的形势颇有创新之处，把套餐品牌名与实物产品关联是一次有意思的尝试，属于新的用户消费心智占领模式。

我们可以看出，电信运营商对新零售的涌动还处于探索阶段，但是毫无疑问，解决当前渠道发展面临的问题是当务之急，最近笔者观察电信和联通在新零售的思路，颇有走上正确道路的架势。

贰：运营商的新零售核心目标是赋能渠道伙伴

4月份，中国联通市场部相关负责人在提到联通的新零售目标时，曾经说中国联通在新零售的构建当中，将特别注重向渠道合作伙伴赋能。

按照中国联通的赋能构想，联通将通过以下方式向渠道伙伴赋能：

1） 通过天猫、京东线上及沃门店引流

2） 联合阿里、京东和苏宁等提供多供应链、全品类的增收来源。

3） 通过大数据的应用捕捉客户喜好。

4） 通过消费金融提升终端销量

对于这四点，从传统线下渠道门店来看，基本是每一点都击中痛点，但是我认为核心是第二点和第四点。本质上第二点是中国联通把自己的渠道伙伴变成京东阿里的线下零售店，通过引入更多的产品品类增加现有渠道伙伴的收入，而第四点这是降低用户购买终端的门槛，为渠道伙伴增加现有通信业务收入的关键。引流和大数据，目前的现状是只能作为亮点，但是在真正解决传统渠道降本增收上还并不具备很好的成功案例。

对于电信运营商来说 ，真正的新零售要解决的问题并不是自有渠道的问题，而是为数众多的渠道合作伙伴的问题，因为渠道伙伴是电信运营商业务发展的主力军，他们的效能决定着运营商的市场表现。

这一点，中国电信同样有清楚的认知。

在2月份，中国电信就提出了 “打造新零售渠道生态”的终端渠道策略，即 “提升线上渠道销售能力+提升线下渠道智慧体验”，通过服务优化、价值提升、大数据注智和开放合作来解决渠道伙伴降本增收的问题。

尤其是中国电信还准备了14亿的渠道激励，其中10亿元进行渠道激励、4亿元进行线上渠道。

与中国联通的思路相同，大数据和消费金融也被列入了中国电信新零售探索的关键内容。但是中国电信并没有在互联网流量和产品整合方面采取与中国联通相同的路径，这可能与联通具有混改优势相关。

在笔者看来，电信运营商认识到新零售的核心是渠道伙伴，至少在方向上是正确的。而在具体的方法论上，要解决渠道伙伴的新零售转型，则需要电信运营商左手互联网，右手渠道伙伴，自己承担新零售的连接器。

互联网巨头阿里巴巴、京东在流量和产品品类上具有优势，目前从线上到线下的布局又都是其主要战略，它们即提供新零售的工具，也提供用户，如果电信运营商能够把自己的具有运营商属性的资源整合起来，赋能给渠道伙伴，毫无疑问将有利于提升现有渠道伙伴的效能，关键是改善发展空间。

我是比较看好消费金融的，中国电信的翼支付和中国联通的沃支付在这方面也已经有一些成功的探索，如果消费金融运营的好，可能可以缩短用户换季周期，刺激主动换机的需求。

叁：运营商新零售发展的路径建议

我简要阐述三个观点。

第一，大规模的线下体验店不应该是运营商新零售的目标，但是旗舰店很有必要。

由于线下体验店的成本比较高，运营商大规模建设线下体验店将面临成本压力，在当前降本增效的大环境下并不现实。但是旗舰店则是必要的，新零售的旗舰店的设置应该兼顾培训新零售运营人才、建立市场口碑、梳理新零售标杆、新业务新产品营销活动基地等功能。这其中有一个关键点，即新零售点应该在品牌传播上去通信营业厅化，摘掉在公众认知中去运营商营业厅办理号卡套餐宽带的呆板印象，打造数字化新生活的理念。

第二，只有数据、用户、物流、服务四要素线上线下无缝对接和共享新零售才有真正的意义。

新零售的三要素人、货、场只有重构起来，才能做到效率的最大化，对用户体验和需求的无缝覆盖和包围。这里面的前提就是数据和用户的共享——线上与线下共享、运营商与渠道共享、互联网巨头与运营商共享。没有这个前提，人货场三要素将是割裂的，不可能重构起来，这也是为什么新零售的技术基础包括了大数据、人脸识别、移动支付、人工智能以及各种智能化得设备和传感器的原因，人货场数字化的背后就是希望能够在满足客户需求时做到无缝和浑然一体，从整体看客户，而不是瞎子摸象。

第三，新零售的人才梯队建设决定一切。

一切新模式新技术新趋势，都需要靠人才去管理经营，当前电信运营商在新零售转型中更多的谈论的是模式、门店、技术，对人才往往重视不足，比如用户消费行为数据分析人才就很有必要，否则拿上来的数据也不知道意味着什么，又如何理解客户？所以当务之急，电信运营商培养自己的新零售运营人才梯队必须提上议事日程。

总体而言，运营商的新零售与互联网巨头的新零售并没有本质不同，当前以及开始的探索很有积极的意义，但是也有需要改进的地方，比如人才和数据共享的问题，我乐观的预计，运营商将继续在互联网巨头的推动下和自身降本增效的压力下，在新零售领域开展更多探索。