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【深度研究】再谈新零售:“人、货、场” 关系变革

2017-09-11 16:58:21            
摘要  作者:国君零售訾猛  新零售革命的实质是凭借线上先进技术和经营理念,对线下传统零售前端营销能力和后端供应链效率的提升,率先拥抱变革、积极探索企业将占据先机。  1.新零售概念的本质、来龙去脉  新零售的本质是对人、货、场三者关系的重构。

  作者:国君零售訾猛

  新零售革命的实质是凭借线上先进技术和经营理念,对线下传统零售前端营销能力和后端供应链效率的提升,率先拥抱变革、积极探索企业将占据先机。

  1.新零售概念的本质、来龙去脉

  新零售的本质是对人、货、场三者关系的重构。人对应消费者画像、数据;货对应供应链组织关系和与品牌关系;场对应商场表现形式。场是新零售前端表象,人、货是后端的实质变化。数字化是新零售的核心驱动力,生产、供应链、渠道、门店、用户、营销全链条的数字化是新零售区别于传统零售最突出的特点。

  1.1.新零售时代线上增速放缓,线下效率亟待提升

  1.1.1 线上零售:流量红利结束,线下仍是零售主体。

  线上零售兴起于20世纪90年代,受益于互联网的逐渐普及,以亚马逊、阿里巴巴为代表的电子商务企业的迅速崛起。普遍低于实体店的价格优势、只需在网络上即可完成购买的便捷购物方式,电商的市场份额呈现指数级增长,对实体零售冲击巨大。进入21世纪,随着智能手机普及率大幅提升,移动端比PC端更贴合消费者日渐碎片化的购物需求,线上零售进入移动购物时代。

  线上流量触顶,线下仍是零售主体。近年来我国网购市场规模仍在逐年扩大,但增速明显放缓。2016年中国网络购物用户规模达到5亿人,同比增长仅8.6%,网购用户渗透率超过70%, 2016年线上零售仅占社会消费品零售总额15%,线下仍占据八成以上零售市场。随着我国经济的发展,未来我国零售市场规模有望进一步的提升,远超目前30万亿的体量,这将是新零售的巨大机会。

  1.1.2 线下零售:区域割据、效率有待提升

  新零售诞生以前,“货”是主要关注点,生产引领消费变革。线下是零售业发展的最初形态。商品的规模生产催生了零售业,因此“货”是零售最初的关注点,货的流通场所的变化,就是所谓的“场”的变化。历史上前三次零售革命解决了批量化生产以及商品流通问题,始于技术进步,属于生产变革引导消费方式的变革,“人”并不是真正的关注点。1)第一次零售革命:百货商店。生产端由“前店后厂”进化至大批量生产降低了产品价格,消费端满足消费者多元化产品需求提升购物体验。2)第二次零售革命:连锁商店。统一化管理和规模化运作提高运营效率、降低成本,同时网店分布广泛也使购物更便利。3)第三次零售革命:超级市场。此时供应端已经初步有例如存货管理等先进系统的技术渗透,进一步提高了产品周转效率,消费者自我服务意识觉醒。

  目前,真正以“人”为中心的第四次零售革命已拉开序幕,数字化是新零售突出特点,本质依然是“人、货、场”的重构,但“人”成为了新零售核心关注点,属于消费方式逆向牵引生产变革。人工智能、物联网、深度学习是第四次零售革命的技术基础,未来随着新技术的不断出现和成熟零售将围绕“人、货、场“的重构出现更多新变化。

  线下区域割据,全国统一的流通格局尚未形成。受制于物理距离、传统的经销模式及特殊商品不易长途运输的特性等流通壁垒,我国线下零售依然呈现区域割据的特点。分区域来看,落后地区区域割据特点更为明显,电商的崛起使得长三角、珠三角等发达地区区域割据现象有所改善,但对于中西部等较为落后地区,由于物流配送服务尚未完善、互联网及智能手机的普及率还较低,区域内实体店仍是其主要的购买渠道。家电、生鲜等不易长途运输的商品区域割据特征明显。

  供应端效率仍有提升潜能,销售端营销效率低下,线下零售整体效率有待提升。库存管理等先进企业内部管理系统的出现使得供应端效率的大幅提升成为可能,但由于升级管理系统需要巨大的前期投资,目前线下零售终端仍以较为原始的管理系统为主,库存不能实时跟踪,在不同门店间流通不畅,货物运输过程中依赖大量的人工分拣,货物破损率、丢失率居高不下。线下销售端由于缺乏分析消费者购物行为的数据和手段,店员只能依赖经验识别客户、推测客户偏好,营销效率低下。

  1.2.阿里提出新零售的来龙去脉

  淘品牌随流量红利衰退,实体品牌获线上线下共振力华丽转身。以B2B外贸起家的阿里,2003年创立淘宝网进军C2C市场,低价战略叠加更符合国人购买习惯的网页,短短几年就战胜了国际巨头eBay, 独占中国电商鳌头。凭借之前积累的顾客流量,2008年淘宝商城成立,B2C平台模式业务发展迅速,逐渐取代C2C成为淘宝支柱业务。众多线上起家的“淘品牌”和线下传统品牌商逐渐进驻淘宝商城,但其发展却出现了明显差异。“淘品牌”从线上起家,销售环节都在线上完成,线下没有实体门店也没有完整生意,在互联网流量红利爆发期依赖不断增长的新客数获得了井喷式增长,但随着流量红利时代的结束,因缺乏独到优势逐渐衰落。相反,入驻淘宝商城的线下品牌,却因找到了线上线下找到了共振点,一改之前受电商冲击的颓势,实现了华丽转身。

  电商的迅速崛起引发了激烈的渠道冲突,线上线下合作互补助力品牌商做大做强。线下品牌试水电商初期,电商只是一个边缘化的销售渠道。电商被定位为清理积压库存的渠道,为电商部门配备的资源非常有限。

  由于品牌电商渠道比线下实体店销售的商品折扣更多,吸引了大批追求性价比的忠实客户。电商地位的崛起,触及传统线下销售渠道的利益,原本线下销售新品、热销品,电商负责处理积压尾货的平衡局面被打破,导致了线上线下的激烈冲突。一批企业因此走向了衰落,目前发展较好的品牌商大都探索出了一套线上线下合作互补的商业模式,家电、服装品牌通过产品的差异化定位来避免线上线下的直接冲突,线下主推高端产品,线上推出主打性价比的网络特供款。

  阿里积极布局新零售,致力于打造线上线下生态闭环。阿里观察到平台上品牌商的发展变化,最早提出了新零售的概念,致力于打造线上线下商业生态闭环,希望改变线上线下渠道割裂状态,以新技术、新理念变革传统品牌-渠道关系。阿里2016年开始并积极布局新零售,先后入股银泰、三江、盒马鲜生,目前阿里已经实现从线上的电商、物流、金融、出行旅游、泛娱乐到线下的本地生活、健康医疗等服务的全面打通。

  阿里业务变迁实质是我国零售业发展的缩影。阿里拥有中国最大的电商平台,其业务重心的变迁背后反映了我国零售商业模式的发展。个人线上交易需求的增长推动阿里业务重心从最初B2B转向C2C,线上消费者对品牌要求的提高催生了主营B2C的天猫(原淘宝商城),从线上平台到大力布局新零售引领了线上线下融合的零售新潮流。

  1.3.新零售的本质是对人、货、场三者关系的重构

  新零售的本质是对人、货、场三者关系的重构。人对应消费者画像、数据,货对应供应链组织关系和与品牌关系,场对应商场表现形式;场是新零售前端表象,人、货是后端的实质变化。

  线上线下关联紧密,优势互补、合作共赢。消费者的购买行为呈现线上线下融合的明显趋势,线上了解线下购买、线下体验线上购买的行为十分常见。电商的优势在于数据,体验却是其软肋,而实体店的优势恰恰在于体验,数据却是实体店的弱项。在流量红利结束、消费升级的大背景下,线上企业比拼的不再是低价,而是服务和体验,因此阿里等线上巨头纷纷拥抱线下企业,致力于打造线上线下消费闭环。线下实体店作为流量新入口,弥补了传统电商业务高端用户群体数据的缺失,助力线上企业描绘多维清晰的消费者画像。线下门店依托线上数据,有利于推高营销精准率,提高经营效率。

  人工智能等新科技的成熟为新零售的诞生奠定了基础。生产端,3D/4D打印改变了商品的生产方式,使得定制化生产成为可能。消费端,AR/VR创造虚实结合的全新消费体验,物联网、传感器从个性化推荐、自动结账、布局优化,帮助顾客筛选繁杂的信息、节约排队时间等方面提升消费体验。生产端与消费端的连接离不开数据的传输和分析,互联网、移动互联网、云计算等数字经济基础设施的完善保障了数据的高速传输,人工智能则提供了模拟人类思维方式的算法,保证了个性化营销的精准性。

  物质生活的改善、信息筛选成本增加,未来高品质、个性化、高参与度、精准营销将是零售发展新趋势。物质生活改善带来的人们消费体验升级需要,未来质量追求将取代价格追求。80、90后逐渐成为消费主力军,追求个性化和购物参与度,直播等高参与度活动与零售结合,衍生零售新物种。数据的爆发式增长增加了消费者筛选有用信息的成本,精准营销是未来趋势。

  2. 新零售变革之人:数字化的消费者,多维清晰画像

  2.1.消费行为日趋复杂、消费者话语权由弱变强、新需求显现

  信息爆发式增长,消费者的购买行为日趋复杂,预测难度大幅提升。从消费想法的产生到购买行为的完成,这一过程中影响消费者行为的因素本就不胜枚举,而信息时代的到来使得消费者用于决策的信息爆发式地增长,消费者行为愈发难以预测,消费者筛选信息的成本急剧增长,精准的个性化推荐成为消费者新需求,精准营销的重要性突显。尼尔森调查发现,某一非食品品类在京东单平台上仅2017年一季度,就拥有190余万购物者,曝光量超过1.2亿,超过5000购物路径。

  消费者话语权由弱变强,买方市场属性明显。我国消费者的消费能力与日俱增,吸引了大批外资进入中国市场,电商的崛起打破了境内线下零售区域割据的格局,跨境贸易壁垒的下降使得海淘快速兴起,我国零售市场竞争加剧。信息时代的到来使得消费者比较不同电商平台、线上线下商品的成本大幅下降,线上线下消费者评价体系的完善使得消费者议价能力显著增强,零售业由卖方市场转变为买方市场。

  新需求显现,消费者价值维度、权重重塑。80、90后逐渐成为消费主力军,带动主流消费需求发生明显变化,对价格敏感程度显著下降,赋予品质、个性化及体验的权重更高,新增购物参与度维度,直播等高参与度的购物新形式备受青睐。

  2.2.线上线下数据打通,新零售提供多维清晰消费者画像

  线上消费者数字化程度高,画像清晰但维度单一。商家可以根据消费者以往购买的记录等数据进行个性化推荐,而电商平台会拥有更多的消费者数据。当消费者打开淘宝时,后台能根据其以往的消费、浏览记录推测出性别、年龄、职业、购物偏好等个人信息,在此基础上进行的个性化推荐准确度很高。但受制于体验、物流配送等缺憾,传统电商迟迟未能推进生鲜、日用品等高购买频次的业务,对于高端消费者吸引力不足,完整的消费者画像未能形成。

  传统线下门店靠经验营销,效率有待提升。因缺乏相关数据和数据分析的能力,线下店员只能凭借经验去识别客户、推测客户的喜好。显而易见,这种模式过于依赖店员个人素质,个性化推荐准确度较低,营销效率有待提高。

  新零售将打通线上线下数据,呈现多维清晰消费者画像,线上的人和线下的人连为一体。以Amazon Go无人便利店为例,当顾客扫码进入实体店,个人账户信息将实时传输到数据库,根据已有数据可完成精准的个性化推荐,顾客的反馈及新的购买行为也将被记录下来。线上线下数据被打通,数据库里客户的相关信息越多,线上、线下的个性化推荐都越精准,线上的“人”和线下的“人”连为了一体。Amazon Go无人便利店的试运行,说明线上线下数据的实时传输、支撑精准营销的数据分析能力已成熟,未来线上线下数据彻底打通将是必然趋势。

  3. 新零售变革之货:线上线下合作互补、柔性供应链按需供货

  传统线下零售凭经验供货、备货,分区域、多层级的传统线下经销体制弊端凸显。线下传统零售供应链漫长呆板,生产端对消费端感应迟钝、无法迅速根据消费者变化调整生产,生产、备货全靠经验。货物从生产出来到最终销售需要经历层层分销,各级经销商也是凭经验备货,对于消费者的反馈无法做到快速反应。通常是在库存告急的时候才匆忙补货,等补货消息一级级传到品牌商,品牌商再重新采购原料、安排生产,再层层分销下去,商品已经很长一段时间处于缺货状态,对于服装等季节性强的商品该问题尤为严重,通常等补的货到了却变成了过季品,反而成了积压库存。

  电商打通消费者反馈链路但体验欠佳,双渠道并行难以为继,亟待线上线下融合新模式诞生。电商的出现大大缩短了从生产端到消费端的漫长链路,消费者的购买反馈能更快地传递给品牌商,品牌商根据消费者的反馈及时地调整生产计划,从消费者到品牌商的反馈渠道被打通。但因缺乏直接体验,线上的退货率居高不下,尤其支持七天无理由退货的店铺,更是沦为了“试衣间”。随着电商的崛起,线上渠道夺取了大量线下渠道的市场份额,线上线下冲突加剧,双渠道并行的平衡局面被打破,亟待线上线下融合新模式诞生。

  大数据助力新零售按需智能供货,消费端逆向牵引生产端。数据串联起了“人、货、场”,传统零售中许多的不可控的因素变成了可控,经营效率提升潜能巨大。柔性供应链、人工智能算法重塑人与货之间关系,消费者的需求直接决定货的生产,品牌商根据对消费者的预测主动生产;线上线下的融合体现了人和场关系的变化;实时监控系统理顺了货和场的关系,库存管理效率获实质性提升。

  柔性供应链使得定制化生产成为可能。进行柔性供应链改造后,品牌商可对顾客的个性化要求即时响应,生产周期也将大幅缩减。辛巴达作为柔性供应链平台的典型企业,产品合格率、及时交货率高达99%、98%。线下有小批量快速生产需求的服装品牌、电商平台上数以万计的服装电商都是辛巴达的核心客户群。小而快,是柔性供应链最突出的特点,通过模块化工厂方式,辛巴达能做到首单最快7天交货,最小批量仅为50件。辛巴达模块化工厂的改进主要包括四方面:一、生产排期由“按单排期”变为“按天排期”,灵活安排产能,从容应对加急订单;二、大批量生产向单件流生产转变,每件产品每完成一个环节即进入下一个生产环节,方便快速制作出成品,同时能及时、低成本地纠正设计中存在的问题;三、小型生产设备替代大型设备;四、MES系统实时跟踪订单生产进度。

  人工智能算法精准预测客户需求。依托庞大的数据和人工智能算法,可实现客户的精准识别,在客户尚未下单时便可预测到客户的购买概率、产品偏好,提前准备好生产线和生产原料,极大地节约了交付时间。

  货物实时监控的实现助力库存管理效率获实质性提升。条形码、二维码、物联网传感器技术的成熟使得货物的实时监控得到广泛应用,借助数据链,可以进一步实现库存最优,最大程度地压缩中间环节耗时,存货周转率等经营指标改善空间巨大。

  4. 新零售变革之场:模式变化与技术进步带动门店升级

  新零售下人货关系的重构,必然导致了场的变化,集中表现在两个方面,经营模式理念的变化,科技带来的成本优势。

  打破传统经营模式理念,零售叠加生活服务,孵化零售新物种。随着电商的崛起,生活服务取代实物需求成为线下流量新入口。在电商出现之前,线下门店是消费者购买实物商品的唯一途径,实物需求是商业流量的主要入口。但随着电商的快速发展,大部分实物消费从线下转移到线上,消费者在线下的消费集中在餐饮、娱乐、影视等生活服务类项目,生活服务需求成为线下流量新入口。在此背景下,零售叠加生鲜、餐饮等生活服务的零售新物种应运而生。零售叠加生鲜的零售新物种,以盒马鲜生为典型代表,实际是传统生鲜超市向前端配送的延伸,仓储+配送前置化,满足消费者高频次消费需求,解决了纯电商因履约成本过高而迟迟难以推进的生鲜O2O项目痛点;零售叠加餐饮的零售新物种,以超级物种为典型代表,传统超市场景向后延伸纳入餐饮元素,满足消费者日常的餐饮需求。

  4.1.“四不像”盒马:生鲜超市+便利店+餐饮店+网购APP

  2016年6月第一家盒马鲜生门店在北京正式开业,目前已在北京、上海、宁波陆续开了13家门店,门店均选址人流密集的中心地带,后续计划在深圳、成都开设门店。诞生仅一年盒马鲜生就已实现规模盈利,在线下零售负重前行、线上流量红利结束的大背景下,盒马鲜生的逆势增长格外引人注目。

  4.1.1.场的变化:精致线下体验增强客户粘性,线上交易节约成本、提高坪效

  盒马鲜生作为新零售的典型代表成功打造了线上线下消费闭环,线下体验增强客户粘性,线上交易节约成本、提高坪效。盒马鲜生的线下门店装潢考究、商品陈列人性化,仅1. 5米高的货架、超宽的货架间隔,一切都是为了打造极致购物体验。乍一看盒马鲜生与精品超市十分类似,但盒马鲜生不仅在线下门店融入餐饮场景,而且通过线下引流线上模式,突破了门店可容纳最大客流等物理限制,坪效远超传统线下零售。目前盒马鲜生年坪效达到5万,盒马CEO侯毅表示年底很可能实现10万坪效,而传统零售目前只能达到1.5万左右。精致的线下体验助力盒马培养客户粘度、提高线下客户向线上转换率。目前盒马线上订单占比超过50%,转化率高达35%。

  盒马鲜生在场上做的改革,顺应了新时代下后端人、货的关系的变化,背后离不开新数据链、新供应链的支持。

  4.1.2.人的变化:多维清晰消费者画像,盒马精准切中生鲜消费新需求

  依托阿里强大的线上消费者数据,支付宝作为桥梁,描绘多维清晰消费者画像,线上线下的人连成一体。盒马门店、APP原则上只接受支付宝作为付款方式,虽然迫于舆论压力也可用现金付款,但支付宝仍是主要的付款途径。通过支付宝,消费者在盒马门店、APP的消费数据也会被记录下来,阿里线上线下数据打通,为后续精准营销、产品改进奠定了坚实的基础。

  大数据发力,盒马围绕三大生鲜消费场景,提供原材料、半成品、成品多层次生鲜产品,精准切中年轻人生鲜消费新需求。盒马先生瞄准的是25-35 岁的围绕家庭的互联网用户,白天上班,晚上下班回家,周末出去逛逛,是这些年轻人典型的生活轨迹,家、办公室、大型商业中心成为了三大生鲜消费场景。

  针对在家做饭的场景盒马推出了丰富的半成品配菜,派头大菜也能在家轻松完成,完美兼顾年轻人“懒、笨”生鲜消费特点和炫耀需求。80、90后互联网原住民的生鲜消费习惯和上一代人截然不同,呈现“懒、笨、重品质”特点,新增社交等高层次需求。解决温饱问题只是其最基本需求,追求美味和健康兼、向朋友炫耀等更高层次的需求被赋予了更高的权重。他们并不愿意像上一代人一样每日早起买菜,因此随想随买、方便快捷是其核心需求,相较价格他们更看重食材的新鲜和品质。基于年轻人的新需求,盒马鲜生推出了烹饪快手栏目,提供几十种半成品配餐,从派头大菜到时蔬净菜应有尽有,去除了繁琐的洗、切等前期准备环节,短时间内就可以做出酒店总厨级别的菜式,满足了年轻消费者向朋友炫耀的需求,带来极大的成就感。

  针对办公室场景推出快餐、微波菜品及饮品。快餐下单即做,自有物流保证快速送达,干净营养、价格适中,解决了商务区外卖普遍价格高、高峰期配送慢的问题。微波菜品利用特殊包装技术,只需三分钟加热时间便能还原美味。

  盒马鲜生的线下门店则满足了消费者周末想要出去逛逛的需求,盒马鲜生的实体店装潢考究、产品丰富、不仅能满足消费者一站式购物的需求,更提供了一个休闲娱乐的场所。

  4.1.3.货的变化:线上线下完美融合、产地直采供应链兼顾成本品质、全链路数字化解决生鲜配送难题

  所见即所购,线下精致体验引导线上消费。线下体验线上消费,线下场景融入线上元素,线上线下融合新形式。区别于传统超市和电商,盒马鲜生并没有专门的仓库,门店即为仓库。门店商品与APP商品一一对应,货架上每件商品都配有特制的电子价签,印有商品专属二维码,顾客在门店打开盒马APP扫一扫,即可把商品加入APP的购物车里,方便以后从线上直接购买。并且区别于传统超市,盒马在许多细节的设置上更为人性化,通过优质的线下体验增强客户粘性、引导客户线上购买是其最终目的。

  线下购物融入线上元素,灵活结算、小分量包装,切中互联网原住民购物习惯。结算方式灵活,随逛随买。区别于传统超市最后统一结算的方式,盒马结算方式更为灵活,带有电商按单个商品结算的鲜明特点,可以随时结算。标准化重量、分量更小完美贴合精致生活需求。蔬菜、水果、肉类都是提前包装好的,省去了繁琐的称重流程,并且每份的重量更合理,蔬菜每份约300g,顺应了小家庭的生鲜消费趋势。

  产地直采供应链,兼顾成本、品质。依托天猫强大的供应链,源头直采保证食材质量,压缩中间环节减少损耗降成本,低价不廉价。盒马鲜生相当一部分海鲜、水果来源于天猫超市、天猫生鲜的海外采购团队。对于蔬菜等不易长途运输的品类,盒马通过与当地蔬菜生产基地合作,直采保证菜品质量,利用“贴体包装技术”保持菜品新鲜度。源头直采、压缩中间环节,使得原本损耗率极高的生鲜产品有了极大的降价空间。99元一只波士顿龙虾、3. 9元一头鲍鱼,即使加上加工费也比海鲜市场便宜不少。头顶阿里巴巴的光环的盒马鲜生自诞生那天起就备受关注,物美价廉的定位使得门店火爆异常,通常需要排上好几个小时队才能吃上加工好的海鲜,火爆程度堪比网红餐厅。

  全链路数字化系统解决生鲜配送痛点,悬挂链、电子价签、智能分拨等技术提高商品在店内流转速度,自有物流助力30分钟极速送达。盒马鲜生门店大多开在城市中心区,门店即为仓库,为了实现30分钟送达,覆盖范围仅有三公里,盒马CEO侯毅表示未来将通过多开门店形式扩大覆盖范围。30分钟还包括分拣时间,用户下单后10分钟完成店内分拣打包,剩余20分钟完成配送。顾客在APP上下单,系统会根据订单内商品的品类进行分拆,推送到相关区域的捡货小二的手持设备上,小二直接从货架上捡货,根据商品保存温度条件的不同放入灰色、绿色、紫色和蓝色的购物袋里,再将购物袋挂在门店天花板的传送带统一送到后场打包,最后交由配送团队送出。为保证服务质量,所有配送员都是盒马全职员工,并且配送路线由配送员自行规划,因为他们对片区路线更为熟悉,充分调动其自主性。

  强大的数据和算法支撑经营效率的大幅提升。盒马从供应链、销售到物流都是完全数字化的,每一样商品都有专属二维码,可追溯到原产地、生产批次,当货架上商品少于一定比例时,库存管理系统会自动通知供货商补货。全链路的数字化不仅减少了打包配送的出错率,使得店内库存一直保持在最优状态,极大地提高了人效、坪效和物流效率。

  4.2.永辉超级物种:精品超市+餐饮+APP

  2017年1月永辉紧跟阿里脚步,对标盒马鲜生,继红标店、绿标店、精标店、会员店后推出了第五个新业态——超级物种。首店选址福州,目前共有六家门店,期中三家在福州,厦门、深圳、南京各一家。超级物种初期选址并未瞄准一线城市,一是福州、厦门等地以往永辉业务基础较好,客户等各方面资源积累丰富,二来避免了与盒马鲜生的直接竞争。

  4.2.1.场的变化:精品超市融入餐饮、生活元素,深耕线下门店,打造精致生活梦工厂

  超级物种脱胎于永辉精标店,在精品超市的基础上融入了餐饮场景,以餐饮带动店内商品销售是其主要经营模式。不同于盒马鲜生线下体验线上交易的模式,店内餐饮只是吸引客户、增强客户粘性、转化度的手段,超级物种基因中留有永辉超市深刻影响,深耕线下实体店,餐饮是盈利重要来源。起初融入餐饮场景,更多是希望能以此带动店内商品销售,但超级物种内精致的食材陈列和就餐环境吸引了庞大的客流,叠加餐饮的高毛利,目前已成为超级物种中与零售同等重要的业务线。

  深耕线下门店,APP分板块满足生鲜、日用品消费需求。在新零售020风潮下上线的永辉生活APP分为永辉生活/超级物种和次日达两大板块,满足对配送时间的不同消费需求,永辉生活/超级物种与盒马鲜生APP模式非常类似,同样以门店作为前置仓库,三公里配送范围内最快30分钟送达,在配送范围内有超级物种门店的会自动跳转到超级物种板块,提供线上点餐和外卖服务,永辉生活模块则暂时未提供外卖服务,次日达主打对配送时间要求没那么高的日用品。但目前超级物种仍以线下门店为主,线上订单占比只有20%,远低于盒马鲜生过半的比例,并且APP开设线上点餐功能,类似餐厅线上排队功能,线上APP更多是为门店服务。

  8大物种联合打造精致消费情景,购物、美食、鲜花一站式购齐。目前超级物种有8个主要的物种,主打三文鱼制品的鲑鱼工坊、主打波士顿龙虾等海鲜的波龙工坊、以澳洲古饲牛排为特色的盒牛工坊、提供健康的鲜榨果汁和烘焙物的麦子工坊、以红酒为主题的咏悦汇、除此之外还围绕精品生活孵化了生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆。超级物种致力于打造精致小资的消费场景,购物区提供精选的产品、休闲的购物环境,逛累了在美食工坊大快朵颐,饭后来一杯果汁或红酒,最后带一束美丽的鲜花回家,精准切中都市白领小资消费需求。

  4.2.2.人的变化:依托永辉会员数据决定初始物种组合,市场力量推动物种进化

  超级物种依托永辉超市红标店、绿标店、精标店、会员店的已有会员数据,结合不同商圈主流消费人群的消费特点,决定不同门店的初始物种组合,并且在经营过程中会根据消费者反馈重新调整门店物种组合,依靠市场的力量推动物种进化到最优状态。

  4.2.3.货的变化:依托永辉国内+国际供应链,提供全球优质食材,顺应消费升级趋势

  超级物种依托永辉已有供应链提供新鲜、安全、高性价比的全球优质食材,店内提供加工服务和雅致的就餐环境,超级物种致力于打造美食梦工坊。永辉超市作为超市龙头企业,强大的供应链是其制胜法宝。目前永辉在国内有超过400个农产品直采基地,顺应消费升级的需要,通过与海外生鲜供应商战略合作完成海外商品直供。在永辉联手京东后,依托京东的强大平台优势和京东生鲜强大的海外供应链,永辉国际供应链有望进一步完善,提供更丰富的全球优质产品。

  4.3.百联RISO: 超市+餐饮+书籍+音乐+……

  4.3.1.场的变化:开放式业态、场景化布局,打造极致消费体验

  开放式业态:超市+餐饮+书籍+音乐+……,RISO自我定位为精致生活方案提供者。2017年6月,百联推出了未来店系列——RISO。RISO在意大利语里是“大米”的意思,体现了返朴归真的极简理念,RISO自我定位为精致生活的方案提供者而非超市。除了餐饮,RISO还融入了书籍、音乐场景,甚至邀请专业团队制作了RISO专属音乐,未来还可能根据客户的需求加入更多艺术元素和DIY互动板块。

  场景化布局,体验至上。与盒马鲜生和传统零售按商品品类分区的做法不同,RISO按情景化布局,以期最大程度带动顾客的连带消费,比如货架与餐饮档口结合,既可将选购的产品现场加工,也可在试吃过成品后选购相应的原材料回家自己烹饪。RISO占地面积更大,八佰伴店总面积达3200平方米,而盒马鲜生门店面积一般在2000平方米左右,超级物种则只有500平方米左右。相比坪效,RISO更看重消费者体验,门店设有大量体验区,如美食体验区可现场体验烘焙的乐趣,图书漂流吧供书友分享交流。因主营中高档产品,店内商品的平均价格较高。

  4.3.2.人的变化:依托百联全业态数据库,瞄准中高端消费群体

  区别于盒马鲜生以80、90后年轻人作为目标群体,RISO瞄准的是中高端消费群体。百联旗下以百货商场、购物中心为主,积累了庞大的中高端消费群体的会员数据,RISO延续了百联一贯的高端路线,第一家RISO 选址上海八佰伴,高端消费群体聚集的中心地带。RISO全店60%的产品为进口中高档产品,店内的商品分类大约是50%餐饮、25%生鲜、20%食品饮料以及5%日用品。在餐饮方面,区别于盒马鲜生和超级物种提供更大众化的食谱,RISO提供制造工艺较为复杂的意大利餐,因此RISO APP配送时间为60分钟,明显长于盒马鲜生和超级物种。

  4.3.3.货的变化:百联种类丰富的品牌商资源,助力RISO灵活组合场景元素

  百联全业态运营模式积累了丰富的品牌商资源,从日用品到餐饮、书籍、音乐应有尽有,为RISO融合多场景元素、根据消费者需求灵活调整场景元素打下坚实基础。

  4.4.技术变革带来成本优势:无人零售

  人工成本快速上涨制约线下零售发展,科技助力无人零售应运而生。随着我国人口红利时代的结束,人工成本快速上涨,已成为制约线下零售发展的重要因素。我们统计了主要线下超市人工成本占营收的历年比重,数据显示人工成本占比呈现上升趋势,此时通过技术手段降低人工成本变得尤为重要。而在人工智能、物联网、云计算、互联网、智慧物流等新科技日趋成熟的背景下,无人零售应运而生。

  低投入成本+低人工成本,无人零售发展前景广阔,广受巨头青睐。以缤果盒子为例,15平方米的无人超市与40平方米的传统便利店SKU数量相当,但传统便利店投入成本约为40-60万,缤果盒子的投入成本为20万,只相当于传统便利店的三分之一。因为门店内不再需要店员,极大地削减了占运营成本大比例的人工费用,因此无人零售的月运营成本只有传统便利店的不到20%。

  按技术演进路径划分,现存无人零售店可划分为无人零售1.0、2.0、3.0和极简购物四大类型。无人零售1.0使用的依然是目前线下零售最常见的条码识别技术,只是扫码流程由店员变成了由顾客自行完成,以Naraffr、小e微店为代表。无人零售2.0以缤果盒子和淘咖啡为典型代表,使用RFID射频识别技术,用户经过结算区域时,感应器识别商品上的RFID标签自动结算,相比无人零售1.0更贴近“无感结算”,但受制于RFID技术可识别距离近、易受干扰的缺陷,门店内仍需留有工作人员应对技术失灵状况,并未做到真正意义上的无人零售。无人零售3.0以Amazon Go为代表,运用了AI等智能识别技术,做到了真正意义上的 “Take and go”,但仍依赖APP作为入口。Take Go代表的极简购物则以顾客的生物特征替代APP入口,是无人零售的终极发展目标。

  天虹股份首家无人便利店Well Go开业,新零售探索抢先一步。天虹股份2017年8月8日在总部天虹大厦投入首家无人便利店Well Go,占地12平米,以会员专属形式运营,并连接虹领巾 APP,采用RFID 射频识别、云客服、在线支付等技术手段,有效提升智能化购物体验。天虹股份从红领巾O2O到无人零售技术应用,一直走在智慧零售探索前沿,此次无人零售技术应用,是对便利店成本节约的有益探索,为公司后续便利店发展奠定基础。

  5. 投资建议

  总结而言,新零售的本质是对人、货、场三者关系的重构。新零售下数字化的人,有利于精准营销的实施,增加客户粘性;数字化的货,使得柔性供应链、定制化生产成为可能,存货周转率大幅提升,经营效率得到实质化改善;线下精致的场有助于增强客户粘性,线下体验线上交易使得坪效显著提高,无人零售助力人工费用率的降低。新零售下“人、货、场”关系的重构,推动了零售业向人性化、数据化、精确化进一步发展,未来零售外延将更广,更接近“服务人”的零售本质。

  2017年开始的新零售变革,其实质是以线上先进技术与理念,改造线下传统零售的营销方式与经营模式(人)、与品牌商供应链关系(货)以及门店终端布局形式(场)。与以往的O2O热潮不同,此次新零售是电商企业主导的,自上而下对传统零售“人、货、场”组织关系和整个供应链进行全面改造的变革。新零售时代线上线下巨头纷纷联手,阿里参股苏宁云商、与百联集团战略合作、并入股三江购物、投资盒马鲜生;京东入股永辉超市,积极推进到家、达达业务。无论是盒马鲜生、永辉超级物种、百联RISO都是新零售“场”变化的表现形式,其背后本质仍是对“人”、“货”关系的变革,最终目的是坪效、盈利能力提升。新零售趋势不可阻挡,率先拥抱变革、积极探索企业将占据先机,建议增持:永辉超市、百联股份、天虹股份、苏宁云商等。

  6. 风险提示

  1、电商行业竞争加剧,价格战持续;

  2、新零售合作不及预期;

  3、物流、金融业务盈利不及预期

  4、互联网政策监管风险;

  5、经济增速下滑,抑制可选消费。

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